Individu, collectif, organisation : chercher le bon niveau d’analyse pour trouver le bon niveau d’action.
Quand une personne ne va plus bien dans son travail, faut-il travailler sa posture, changer d’environnement… ou interroger l’organisation elle-même ?
En bilan de compétences ou en coaching, on commence naturellement par la personne : son parcours, ses choix, ses besoins, les difficultés qu’elle rencontre et ce qu’elle peut éventuellement faire différemment.
Et c’est nécessaire.
Mais au fil des échanges, une autre dimension apparaît souvent : le contexte dans lequel cette personne travaille.
La charge. Les rôles. Le management. Les objectifs. Les relations avec les collègues. Les règles implicites. La qualité de la coopération. Les marges de manœuvre réelles.
Une question devient alors centrale :
À quel niveau se situe la difficulté… et à quel niveau avons-nous réellement le pouvoir d’agir ?
Commencer par ce que la personne peut faire
Lorsqu’une situation professionnelle devient difficile, il existe généralement une part sur laquelle la personne peut agir.
Elle peut mieux identifier ses priorités, faire évoluer sa manière de communiquer, poser davantage ses limites, demander de l’aide ou un arbitrage, développer certaines compétences, interroger sa posture.
Elle peut aussi faire quelque chose d’essentiel : exprimer les difficultés qu’elle rencontre.
Prenons l’exemple d’une personne qui dit avoir du mal à s’organiser.
Nous pouvons travailler son agenda, ses priorités ou sa capacité à dire non. Mais elle peut également signaler que les demandes sont trop nombreuses, expliquer que certaines priorités se contredisent ou demander un arbitrage à son manager.
Tout cela relève encore de sa marge d’action individuelle.
Mais que se passe-t-il si elle a exprimé ses difficultés, demandé des arbitrages, tenté de modifier son fonctionnement… et que rien ne change ?
Si plusieurs interlocuteurs continuent à lui fixer des priorités incompatibles, si la charge reste structurellement trop importante ou si elle n’a pas réellement le pouvoir de choisir ce qui doit passer en premier, lui demander simplement de « mieux s’organiser » ne résoudra qu’une partie du problème.
La question n’est alors plus seulement :
Comment cette personne peut-elle mieux gérer la situation ?
Elle devient aussi :
Qu’est-ce qui doit évoluer dans son environnement de travail ?
L’environnement de travail n’est pas un simple décor
Cette question dépasse largement ce que j’observe en accompagnement.
L’INRS classe notamment parmi les facteurs de risques psychosociaux l’intensité et le temps de travail, le manque d’autonomie, les rapports sociaux dégradés ou encore l’insécurité. Il souligne aussi le rôle des marges de manœuvre, de la participation aux décisions et du soutien fourni par les collègues et la hiérarchie.
Autrement dit, la façon dont une personne vit son travail ne dépend pas uniquement de ses ressources personnelles ou de sa capacité à « bien gérer ».
Elle dépend aussi de ce que son environnement lui demande, lui permet ou l’empêche de faire.
L’OMS identifie de la même manière parmi les risques psychosociaux la charge excessive, le manque d’influence sur le travail, des fonctions mal définies, le faible soutien des collègues ou encore certaines pratiques d’encadrement. Elle recommande donc non seulement des interventions destinées aux personnes, mais également des actions sur les conditions et le cadre de travail.
Pour moi, cette distinction est importante : travailler sur soi peut être utile sans pour autant suffire à transformer la situation dans laquelle on évolue.
Ce que j’entends très souvent en accompagnement
Au fil des accompagnements individuels que j’ai réalisés, une observation revient avec beaucoup de régularité.
Les personnes n’exercent pas les mêmes métiers. Elles n’ont ni le même parcours, ni le même niveau de responsabilité, ni les mêmes aspirations.
Et pourtant, lorsque nous parlons de ce qui leur permettrait de se sentir bien ou mieux au travail, des éléments assez simples reviennent très souvent :
un environnement agréable, des collègues avec lesquels les relations sont bonnes et un manager qui joue réellement son rôle de manager.
Cela ne signifie évidemment pas que le reste ne compte pas.
Le contenu du travail, l’intérêt des missions, la rémunération, l’autonomie, la reconnaissance, les perspectives ou le sentiment d’utilité sont également importants.
Et je ne présente pas cette observation comme une étude représentative : je rencontre justement des personnes qui sont en questionnement professionnel.
Mais cette récurrence m’interpelle.
Elle rejoint d’ailleurs les dimensions que les organismes de prévention mettent en avant : autonomie, charge de travail, rapports sociaux, soutien, organisation du travail.
Et elle amène une question particulièrement intéressante en bilan de compétences :
Quand une personne pense devoir changer de métier, veut-elle vraiment quitter son métier… ou surtout l’environnement dans lequel elle l’exerce aujourd’hui ?
Parfois, le métier ne correspond effectivement plus.
Mais parfois, au fil du bilan, on découvre que la personne aime encore une grande partie de son activité. Ce qu’elle ne supporte plus, ce sont certaines conditions dans lesquelles elle l’exerce.
Et les pistes ne sont alors plus du tout les mêmes.
Responsabilité individuelle ne signifie pas responsabilité totale
Reconnaître le rôle de l’environnement ne revient pas à supprimer toute responsabilité individuelle.
Nous avons une part de responsabilité dans la manière dont nous communiquons, dans les limites que nous posons, dans ce que nous acceptons, dans les décisions que nous prenons et dans la façon dont nous utilisons les marges de manœuvre dont nous disposons.
Mais nous ne disposons pas tous du même pouvoir d’action.
Une personne ne peut pas, seule, redéfinir les rôles de toute son équipe, supprimer une surcharge structurelle, résoudre des objectifs contradictoires décidés ailleurs, modifier les circuits de décision de son entreprise ou faire évoluer à elle seule une culture managériale.
L’enjeu n’est donc pas de choisir entre :
« C’est à la personne de changer. »
et :
« Tout est la faute de l’organisation. »
La question qui me semble beaucoup plus intéressante est :
Qui peut réellement agir sur quoi ?
Et que se passe-t-il du côté de l’organisation ?
C’est probablement là que ma réflexion a le plus évolué.
Dans mon activité, je rencontre les personnes lorsqu’une situation professionnelle ne leur convient plus.
Elles viennent parce qu’elles s’interrogent sur leur travail, leur place, leur environnement, leur management ou leur envie de rester.
Elles font alors un travail sur elles-mêmes.
Elles questionnent leurs besoins. Leur fonctionnement. Leurs choix. Leur propre part de responsabilité. Elles tentent parfois certaines choses dans leur entreprise. Puis certaines décident finalement de partir.
Mais je me pose de plus en plus souvent la question inverse :
Que fait l’organisation de cette information ?
Lorsqu’une personne exprime une difficulté, que se passe-t-il ?
Et lorsque plusieurs personnes expriment des difficultés proches ?
Lorsqu’une même équipe connaît des départs répétés ?
Lorsqu’un manager entend régulièrement les mêmes irritants ?
À quel moment cesse-t-on de considérer chaque situation indépendamment pour regarder s’il existe quelque chose de commun dans le fonctionnement du travail ?
L’INRS souligne justement qu’une démarche de prévention efficace ne doit pas se limiter à la prise en charge individuelle des personnes en difficulté. Il recommande une démarche collective centrée sur le travail et son organisation, qui cherche à identifier les facteurs propres à l’entreprise et à agir sur leurs causes.
Cette idée me semble aller bien au-delà de la prévention des risques psychosociaux.
Elle pose plus largement la question de la capacité d’une organisation à regarder ce que les difficultés rencontrées par les salariés disent de son fonctionnement.
Quand un départ individuel devient-il un signal collectif ?
Un départ ne signifie évidemment pas qu’une organisation fonctionne mal.
Les personnes évoluent, changent de projet, déménagent, saisissent une opportunité ou ont simplement envie d’autre chose.
Mais lorsque certains phénomènes se répètent, une autre question mérite peut-être d’être posée :
À partir de quand une succession de situations individuelles devient-elle une information sur le système lui-même ?
Et une seconde question, plus inconfortable :
À partir de quand le coût de ne rien changer devient-il supérieur au coût de se remettre en question ?
Lorsqu’une personne expérimentée quitte une organisation, celle-ci ne perd pas nécessairement seulement quelqu’un qu’il faudra recruter.
Selon les situations, elle peut aussi perdre une partie de la connaissance accumulée : connaissance du métier, des clients, des processus réels, du réseau interne ou des façons informelles de résoudre les problèmes.
Il ne s’agit évidemment pas de retenir chaque salarié à tout prix.
Mais certains départs peuvent peut-être être considérés autrement que comme un simple poste vacant à remplacer.
Ils peuvent aussi conduire à demander :
Qu’est-ce que ce départ nous apprend sur la façon dont le travail fonctionne ici ?
Regarder la personne… et ce qui se passe autour d’elle
C’est là que la notion de lecture systémique devient intéressante pour moi. Pas besoin d’en faire quelque chose de très théorique.
Il s’agit d’élargir progressivement le regard.
Que se passe-t-il au niveau de la personne ? Puis dans sa relation avec son manager ou ses collègues ? Puis dans l’équipe ? Et dans l’organisation du travail ? Qui décide ? Qui peut arbitrer ? Les rôles sont-ils clairs ? Les personnes ont-elles réellement les moyens de répondre aux attentes ? Existe-t-il des espaces permettant de parler des difficultés de travail avant qu’elles deviennent trop importantes ?
Une même difficulté peut ainsi nécessiter plusieurs niveaux d’action.
Au niveau individuel, on peut travailler la posture, les compétences, la communication, les choix ou les limites.
Au niveau relationnel, on peut clarifier les attentes, travailler un désaccord ou une interface entre deux personnes.
Au niveau de l’équipe, on peut intervenir sur les rôles, la coopération, les règles de fonctionnement ou les espaces de régulation.
Et au niveau de l’organisation, les leviers peuvent concerner la charge, les ressources, les circuits de décision, les processus ou certaines pratiques managériales.
Ces niveaux ne s’opposent pas.
Une personne peut avoir besoin de faire évoluer sa posture et son manager de clarifier les priorités.
Une équipe peut avoir besoin de mieux coopérer et l’organisation de revoir un processus qui crée régulièrement des tensions.
À retenir
Une difficulté professionnelle peut avoir plusieurs dimensions à la fois : individuelle, relationnelle, collective et organisationnelle.
Agir au niveau individuel reste pertinent, à condition de ne pas faire porter à la personne la responsabilité de ce qu’elle n’a pas le pouvoir de transformer seule.
Ce que cela change dans ma pratique
J’aime profondément l’accompagnement individuel : ces moments où une personne prend du recul, clarifie ce qu’elle vit et retrouve des possibilités d’action.
Mais après avoir beaucoup travaillé au niveau de l’individu, je m’intéresse de plus en plus à ce qui se joue autour de lui.
Dans les relations. Dans l’équipe. Dans le management. Dans les interfaces. Dans l’organisation du travail elle-même.
Parce qu’au bout d’un moment, une question revient :
Si plusieurs individus rencontrent la même difficulté, avons-nous encore seulement un problème individuel ?
C’est aussi ce qui nourrit aujourd’hui mon intérêt croissant pour l’accompagnement d’équipes, le coaching, la formation et les interventions plus collectives.
Non pas parce que toute difficulté vient de l’organisation.
Mais parce qu’on ne peut pas toujours demander à une personne de résoudre seule une situation qui se construit à plusieurs.
Chercher le bon niveau d’analyse pour trouver le bon niveau d’action
Finalement, opposer l’individu au système n’est probablement pas la question la plus utile.
Je préfère aujourd’hui celle-ci :
Qu’est-ce qui appartient à la personne ? Qu’est-ce qui appartient à la relation ou au collectif ? Et qu’est-ce qui nécessite de faire évoluer le cadre lui-même ?
Faire cette distinction permet de redonner à chacun sa part de responsabilité, sans faire porter à l’individu la responsabilité de ce qu’il ne peut pas transformer seul.
Et peut-être est-ce là l’essentiel :
Chercher le bon niveau d’analyse pour trouver le bon niveau d’action.
Pour aller plus loin
INRS — Risques psychosociaux : facteurs de risque.
Intensité et complexité du travail, exigences émotionnelles, autonomie et marges de manœuvre, rapports sociaux, conflits de valeurs et insécurité.
INRS — Prévenir les risques psychosociaux.
L’INRS recommande une démarche collective centrée sur le travail et son organisation et adaptée aux facteurs propres à chaque entreprise.
Organisation mondiale de la Santé — La santé mentale au travail.
Facteurs psychosociaux et complémentarité entre interventions individuelles et interventions organisationnelles.